Bei der Planung und Realisierung von Bauprojekten verbleiben für den Bauherrn, unabhängig von den beauftragten Leistungen bei Architekten, Gutachtern und Baufirmen, eine Fülle an Aufgaben, Erfordernissen und Leistungen, deren konsequente Wahrnehmung und Erfüllung für den Projekterfolg unerlässlich sind.
Die wachsenden Anforderungen in Hinsicht auf Qualitäten, Kosten und Termine haben zu der Entwicklung geführt, dass Bauherren ab einer bestimmten Größenordnung des Projekts die notwendigen Steuerungsleistungen nicht mehr komplett wahrnehmen können.
In diesen Fällen führt oft die Einschaltung eines externen Projektsteuerers zur notwendigen Entlastung des Bauherrn.
Grundlagen
Die Begriffe Projektmanagement, Projektsteuerung, Controlling oder speziell Baucontrolling werden in der Praxis meist synonym verwendet. Dabei ist z. B. die Aufgabe des Controllers nicht in der deutschen Bedeutung des Wortes Kontrolle zu verstehen, sondern vielmehr in seiner anglo-amerikanischen Bedeutung Steuern oder Lenken.
Ein Bauprojekt als Vorhaben ist im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Summe gekennzeichnet und ist daher als Gesamtheit der Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Bauprojektes definiert.
Die Bedingungen sind z. B.
- die Zielvorgabe
- zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen
- die Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
- die projektspezifische Organisation.
Hieraus lässt sich ableiten, dass Projektmanagement sowohl Projektleitung als auch Projektsteuerung einschließt. Dabei obliegt der Projektleitung die Verantwortung für die Erreichung der Projektziele, weshalb diese mit entsprechenden Vollmachten zur Entscheidung, Weisung und Durchsetzung auszustatten ist.
In Ergänzung hierzu bereitet die Projektsteuerung Entscheidungen vor, veranlasst Lösungsvorschläge, sorgt für einen reibungslosen Ablauf und die Erstellung von Dokumentation. Das Ziel ist, Sicherheit für die Projektleitung zu schaffen.
Aufgabenstellung
Jeder Bauherr sollte sich begleitend zum Projektstart darüber im klaren sein, ob und in welchem Maße eigene personelle Ressourcen bestehen, um die anstehende Bauaufgabe zu leiten und / oder zu steuern.
Wird eine interne Projektsteuerung angestrebt, so ist in Abhängigkeit vom Projekt zu beurteilen, inwieweit der betrachtete Personenkreis entsprechende Qualifikationen und Fähigkeiten, Erfahrungen im Projektmanagement, persönliche Durchsetzungsfähigkeit, Rückhalt und Vertrauen beim Bauherrn besitzt.
Darüber hinaus ist in diesem Fall sicherzustellen, dass sowohl die zur erfolgreichen Durchführung notwendigen freien Kapazitäten als auch die organisatorischen und technischen Voraussetzungen beim Bauherrn vorhanden sind.
Die Vielfalt und die Komplexität von Bauaufgaben erlauben es in vielen Fällen nicht, eine entsprechend geeignete Bauabteilung vorzuhalten, gerade dann, wenn das eigentliche Unternehmenskerngeschäft einen völlig anderen Zweck abdeckt. Spätestens an dieser Stelle wird die Vergabe von Bauherrenleistungen an einen externen Projektsteuerer zwingend erforderlich.
§ 31 Projektsteuerung
Die Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI) trägt dem dargestellten Umstand Rechnung, indem in § 31 festgelegt wird, dass Leistungen der Projektsteuerung von Auftragnehmern erbracht werden, wenn sie Funktionen des Auftraggebers bei der Steuerung von Projekten mit mehreren Fachbereichen übernehmen.
Wesentlich an diesem Paragraphen ist unter anderem, dass hieraus keine Übernahme von Leistungen oder Honoraren anderer im Rahmen des Bauprojektes involvierten Architekten und Planer abgeleitet wird.
Die in der Vergangenheit und auch heute noch vielfach geführte Diskussion, ob die Führungsrolle des Architekten durch die Einschaltung einer Projektsteuerung in Frage gestellt wird, kann deshalb nur zu dem Resultat führen, dass der „oberste fachlich Beteiligte“ der Bauherr ist, der sich nach eigenen Überlegungen gegebenenfalls in seinen Aufgaben durch eine externe Projektsteuerung verstärken kann.
Leistungsbild der Projektsteuerung
Das in der HOAI im § 31 angegebene Leistungsbild umreißt nur sehr grob den Aufgabenumfang in Hinsicht auf fachliche Bandbreite und inhaltliche Tiefe und überlässt dies, ebenso wie die Honorierung, der freien Vereinbarung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer.
Die Leistungsinhalte, aufgeteilt in Grundleistungen und besondere Leistungen, sind in den einzelnen Projektphasen in vier Handlungsbereiche gegliedert:
- Organisation, Information, Koordination und Dokumentation
- Qualitäten und Quantitäten
- Kosten und Finanzierung
- Termine und Kapazitäten
Die definitiven Leistungsinhalte sind aber in jedem Fall an die im Einzelfall vorliegenden Gegebenheiten anzupassen. Hierbei seien beispielhaft der Zeitpunkt für die Einschaltung einer Projektsteuerung oder auch der Bedarf bzw. die konkreten Vorstellungen des Bauherrn als maßgebend genannt.
So können private oder gewerbliche Bauherren, wenn sie über keine eigene Bauabteilung mit entsprechendem Fachpersonal verfügen, Projektleitungsaufgaben an einen externen Projektsteuerer delegieren.
Bei Einschaltung eines Generalplaners und / oder eines Generalunternehmers sind im Vergleich zu den entsprechenden Einzelleistungen einer Projektsteuerung Verschiebungen und auch Reduzierungen im Leistungsbild sinnvoll und notwendig.
Grundsätzlich ist bei dem in vier Handlungsbereiche aufgegliederten Leistungsbild zu beachten, dass zwischen diesen Handlungsbereichen zum Teil intensive Wechselwirkungen und Interaktionen bestehen, deren Kenntnis und deren ganzheitliche Bearbeitung Voraussetzung für eine erfolgreiche Projektsteuerung sind.
Praxisbeispiele und Praxiserfahrungen
Für eine erfolgreiche Projektsteuerung ist eine Leistungsbeschreibung Bedingung, bei der auch eine eindeutige Abgrenzung zu den Aufgaben anderer an der Projektplanung oder Projektrealisierung gegeben ist. Aufgaben- und Zuständigkeitsabgrenzungen bedingen Haftungsabgrenzungen und nicht zuletzt auch Honorarabgrenzungen.
Eine dieser Abgrenzungen ist die Trennung der Auftraggeber- und Auftragnehmerrolle. Um Interessenskonflikte zu vermeiden, sollte bei Einschaltung einer externen Projektsteuerungsfirma deren Leistungsbild strikt auf den § 31 der HOAI begrenzt sein.
Eine gleichzeitige Wahrnehmung von Leistungen der Objektplanung nach § 15 der HOAI oder anderer Planungsleistungen würde der Unvoreingenommenheit und der Neutralität einer Projektsteuerung z. B. bei der Prüfung von Planungsergebnissen nicht dienlich sein. Hier kann ein Zielkonflikt bei entsprechender Organisation vorprogrammiert sein: die gleichzeitige Steuerung und Planung durch ein und dieselbe Person.
Allerdings besteht bei öffentlichen Bauherren häufiger die Situation, dass das Personal der eigenen Bauabteilung sowohl Auftraggeber- als auch Auftragnehmerfunktionen übernimmt, z. B. im Rahmen der Objektüberwachung.
Nach den Gesetzen des Marktes kann durchaus eine solche Kombination von Leistungen durch einen externen Projektsteuerer erbracht werden, wenn von Auftraggeberseite ein solches Leistungsbild gewünscht wird. Hier haben sich die Beteiligten den Realitäten des Marktes zu stellen und entsprechend zu reagieren.
Die Art und Weise der Durchführung einer Projektsteuerung ist als wesentlicher Gesichtspunkt neben den baufachlichen Aspekten durch die zentrale Funktion bedingt, Entwicklungen und Risiken abzuschätzen, Probleme, auch wenn sie nur ansatzweise erkennbar sind, zu thematisieren und dabei einen den Themen und Situationen angemessenen Tonfall zu verwenden.
So sind z. B. notwendige Entscheidungen von Bauherrenseite mit Nachdruck zu erwirken, die Art und Weise wird sich aber von dem häufig eher hemdsärmeligen Umgangston auf der Baustelle erheblich unterscheiden.
Strategisches Denkvermögen und rhetorische Fähigkeiten sind neben den baufachlichen Kenntnissen für eine Projektsteuerung unerlässlich.
Organisation, Information, Koordination und Dokumentation
Schon bei der Art und Weise der Einbindung der Projektsteuerung in das jeweilige Bauprojekt (Beispiel: Angerbogen Freising) und in seine Aufbau- und Ablauforganisation werden entscheidende Weichen gestellt. Hier seien exemplarisch vier grundsätzliche Möglichkeiten der organisatorischen Einbindung aufgezeigt:
- Zuordnung der Projektsteuerung zur Projektleitung des Bauherrn
- Zuordnung der Projektsteuerung an die oberste Bauherrenhirarchie
- Zuordnung eines Projektmanagements mit Leiterkompetenz zum Projektleiter des Bauherrn (Projektteam)
- Einschaltung eines Projektmanagements mit Leitungskompetenz
Vermeidung von Zielkonflikten
Hierbei können mögliche Zielkonflikte dergestalt entstehen, dass Mitarbeiter des Bauherrn, die bislang in Gänze oder in Teilen Bauprojekte für den Bauherrn bearbeitet haben, sich übergangen und in ihren Fähigkeiten und Kompetenzen beschnitten fühlen.
Bei der Entstehung einer solchen Situation ist darauf hinzuarbeiten, dass hier ein Schulterschluss zwischen Bauherrenvertreter und externer Projektsteuerung stattfindet. Durch die Projektsteuerung sind zeitgemäße Kommunikationswege so weit wie möglich in das Projekt hineinzutragen.
Gerade bei den vielen Projektbeteiligten aus unterschiedlichsten Fachbereichen sind kurze und dokumentierfähige Kommunikationswege unter Terminaspekten wichtige Hilfsmittel.
Ebenso sei hier der Einsatz geeigneter Softwareprodukte in Planung, Ausschreibung und Bauausführung genannt.
Organisation der Schnittstellen
Die Organisation der Daten und Schnittstellen hat im Bauprojekt zu erfolgen, wobei vielfältige Aspekte zu beachten sind, wie z. B. Datenschutz, Datensicherheit oder Datenorganisation im Hinblick auf eine spätere Bestandsunterhaltung während der Nutzung (Gebäudemanagement).
Die Codierung der für das Bauprojekt entstehenden Dokumente, vor allem die der unterschiedlichen Baupläne, ist so zu organisieren, wie zweckmäßigerweise anhand von Organigrammen der reibungslose Ablauf gewährleistet werden kann. Die gilt z. B. für Rechnungsprüfungen (um VOB-Fristen einzuhalten) oder auch um Skonti beanspruchen zu können.
Bei der Erstellung einheitlicher und aufeinander abgestimmter Planverträge und Bauaufträge fällt der Projektsteuerung eine zentrale Funktion zu.
Weiterhin ist eine Organisation des Besprechungswesens innerhalb des Bauprojektes erforderlich. Die Festlegung von Gesprächsrunden wie Bauherren-, Lenkungs-, Planungs- oder Baustellengespräche sind in Teilnehmerkreis, Verteiler und Inhalt abzustimmen.
Die formalen Aspekte wie Einladung mit Tagesordnung, Gesprächsführung und Protokollierung sind dabei einzuhalten, wobei eine zielorientierte, zusammenfassende und wenn nötig auch durchschlagkräftige Gesprächsführung erforderlich ist.
Bei den vielen Schnittstellen zwischen den Beteiligten sei auf eine Schnittstelle besonders hingewiesen, nämlich die zwischen dem Projektcontrolling einer Projektsteuerung und dem Controllingwesen des Kerngeschäftes des Bauherrn, dem Unternehmenscontrolling. Hier ist eine frühzeitige Abstimmung darüber erforderlich, welche Daten in welcher Form zu welchen Zeitpunkten in das Unternehmenscontrolling einfließen.
Unterschiedliche „Sprachen“ der Beteiligten oder auch verschiedene Bearbeitungsrhythmen bergen jedoch Konfliktpotentiale. So orientiert sich Projektcontrolling im wesentlichen an der Gesamtlaufzeit des Bauprojektes. Unternehmenscontrolling hingegen ist periodisch und an Geschäftsjahre gebunden.
Qualitäten und Quantitäten
Neben den Ausführungsqualitäten auf der Baustelle und den daraus resultierenden weiteren Themen wie Abnahme und Gewährleistung ist bei den Qualitäten und Quantitäten vor allem die Einhaltung der Projektziele Betrachtungsgegenstand einer Projektsteuerung.
Die in Nutzungsanalysen, Raumprogrammen und Funktionsprogrammen festgelegten Projektziele werden durch die Planung umgesetzt. Eine transparente organisierte Planverwaltung mit einem eindeutigen und nachvollziebaren Prüf- und Änderungsdienst ist planungsbegleitend zu führen.
Die Planungstiefe der HOAI-Phase 3 Entwurfsplanung mit Baubeschreibung, 1:100-Planung und Kostenberechnung ist vom Bauherrn offiziell zu genehmigen, nicht zuletzt, weil auf der inhaltlichen Basis dieser Phase die Genehmigungsplanung der HOAI-Phase 4 aufsetzt, auf deren Basis der Bauantrag gestellt wird.
Nun ist es ein normaler und auch wünschenswerter Vorgang während der Planung und auch noch eingeschränkt während der Realisierung, dass das Bauprojekt in Qualität und Quantität hinterfragt wird. Dafür kann es die unterschiedlichsten Gründe geben, wie modifizierte Gestaltungsvorstellungen der Architekten, bessere technische Lösungen der Fachplaner oder auch geänderte Bauherrenvorgaben.
Aufgabe der Projektsteuerung ist es, solche Änderungen zu erkennen, zu thematisieren, auf Konsequenzen hinzuweisen (Abhängigkeit zu Kosten und Terminen) und möglichst frühzeitig die erforderliche Entscheidung des Bauherrn herbeizuführen.
Bei einer detaillierten Durchsprache von Planungsinhalten kann die Situation entstehen, dass bauherreninterne Zielkonflikte enstehen: Unterschiedliche Abteilungen mit unterschiedlich gelagerten Interessen und Anforderungen können auch unterschiedliche Lösungen in Qualität und Quantität anstreben:
- Ein Nutzer möchte optimale Möglichkeiten in Hinsicht auf Funktionalität vorfinden.
- Die Verwaltung hat die Investitions- und Betriebskosten im Visier.
- Eine technische Abteilung möchte eine unter wartungs- und betriebstechnischen Aspekten optimierte Lösung.
Die Projektsteuerung hat auf die Lösung eines solchen Zielkonfliktes hinzuwirken, so dass eine eindeutige Vorgabe an die Planungsbeteiligten formuliert werden kann und somit Irritationen im Projektprozess unterbleiben.
Kosten des Bauvorhabens
Die Beeinflussbarkeit von Bau- und Baunutzungskosten ist in den frühen Projektphasen am größten und nimmt während des Projektverlaufes kontinuierlich ab. Aus diesem Grund kommt der Kostenermittlung in der HOAI-Phase 2 Vorplanung – der Kostenschätzung – und in der HOAI-Phase 3 – der Kostenberechnung – eine wesentliche Bedeutung zu.
Die notwendige Entscheidung des Bauherrn, das Bauprojekt in den in der Planung beschriebenen Qualitäten und Quantitäten weiter voranzutreiben, muss auf Basis einer fundierten und gesicherten Kostenberechnung erfolgen.
Zur Erstellung einer Kostenberechnung hat sich die Elementmethode als geeignet herausgestellt. Hierbei wird das Bauobjekt DIN-konform in seine einzelnen Elemente wie Bodenaushub, Beton, Betonstahl, Schalflächen, Mauerwerk, Bodenbeläge, Fenster, Heizkörper, Honorare usw. zerlegt.
Diese Elemente erhalten eine qualitative Beschreibung und werden mit einem aus der Planung herausgezogenen Mengenansatz versehen. Den so beschriebenen Elementen wird dann ein Einheitspreis zugewiesen. Bei der Einheitspreiszuweisung können käufliche Datenbanken zur Anwendung kommen.
Es hat sich aber als wesentlich praxisnäher herausgestellt, hier auf eine eigene Datenbank zurückzugreifen. Selbstermittelte, marktnahe Einheitspreise lassen auch eine bessere Indizierung auf Ausführungsort, Ausführungszeit und verwendete Mengengrößenordnung zu.
Wenn ein Bauobjekt nicht nur mit Eigenmitteln des Bauherrn erstellt wird, sondern auch Fördermittel zur Finanzierung herangezogen werden sollen, so ist dies frühzeitig zu berücksichtigen. Das Ausweisen förderfähiger und nicht förderfähiger Anteile zum Zeitpunkt der Kostenermittlung ist Voraussetzung für einen reibungslosen Projektablauf.
Genauso wichtig ist aber auch die Steuerung von Qualitäten und Quantitäten während der weiteren Planung und Realisierung, da die Zuwendungen von Fördermitteln im Regelfall an die hier getroffenen Festlegungen gebunden sind.
Ansonsten kann es spätestens bei der Erstellung des Verwendungsnachweises zu einem bösen Erwachen kommen, wenn bislang als förderfähig angenommene Anteile sich mit einem Mal als nicht förderfähig herausstellen und so zu einem weiteren Eigenmittelanteil führen.
Kostensteuerung und Kostenverfolgung
Der zweite Bearbeitungsschritt nach der Kostenermittlung ist die Kostensteuerung/Kostenverfolgung. Mit zunehmender Projektdauer nimmt die Steuerungsfähigkeit der Kosten ab.
Zum Zeitpunkt der HOAI-Phase 6 Vorbereitung und Vergabe ergibt sich noch die Möglichkeit, in den Leistungsverzeichnissen ergänzend zu den Hauptpositionen in wesentlichen Bereichen noch Preisanfragepositionen mit einer gewissen Qualitätsbandbreite einzufügen. Bei Nichteintreten der erwarteten Submissionsergebnisse besteht so noch eine schlagkräftige Möglichkeit der Kostensteuerung.
Während der Kostenverfolgung, die schon mit der Stellung der ersten Planerrechnung beginnt, werden für jeden Auftragnehmer Konten eingerichtet, in denen die Hauptverträge, Nachträge, Rechnungseingänge und Zahlungen erfasst werden.
Diese Konten werden für entsprechende Übersichten gewerkeorientiert und DIN-orientiert zusammengefasst und Prognosewerte für zu erwartende Abrechnungssummen hieraus generiert. So ist für den Projektsteuerer und den Bauherrn stets der aktuelle Kostenstand des Bauprojektes im Detail und in der Übersicht gegeben.
Terminkontrolle des Bauvorhabens
Der Arbeitsbereich der Terminplanung und -kontrolle teilt sich grob in zwei Bereiche auf:
- Planung und
- Ausführung.
Die Terminplanung während der Planungsphase (HOAI-Phasen 1 bis 7) ist die Aufgabe des Bauherren, die er an einen Projektsteuerer delegieren kann. Während der Bauausführung wird diese Aufgabe von einem Architekten oder Fachplaner übernommen.
Allerdings ist auch die Bauausführung durch den Bauherrn terminlich zu planen, aber als Rahmenplan. An diesem Rahmenplan hat sich dann der Terminplan der Bauausführung zu orientieren.
Die Aufstellung und Überwachung von Terminplänen hat in Abgrenzung zu den Leistungen anderer Projektbeteiligter in den verschiedenen Projektphasen zu erfolgen. Dabei ist die Erstellung und Umsetzung folgender Terminplanungen zweckmäßig und erforderlich:
- Rahmenterminplanung
- Terminplanung der Planung
- Terminplanung der Ausschreibung und Vergabe
Der Bauzeitenplan, der von der Objektüberwachung unter Mitwirkung der Fachplaner erstellt wird, wird von der Projektsteuerung abgefordert. Hierbei ist der Abgleich auf Stimmigkeit mit den anderen Termindarstellungen selbstverständlich erforderlich.
Grundsätzlich müssen nach einem Terminplanungsschritt alle Beteiligten über ihre frühesten Termine informiert werden, „mit der Bitte um Prüfung und Bestätigung“. Dies kann in Form von Terminlisten, Balkenplänen oder auch Auszügen von Balkenplänen erfolgen.
Ecktermine sind verbindlich vertraglich zu vereinbaren. Bei kritischen Vorgängen bzw. Projektbeteiligten besteht die Möglichkeit der Vereinbarung von Vertragsstrafen.
Während der Planung und Ausführung sind regelmäßige Updates zu erarbeiten. Hierbei ist die Rückmeldung von Terminen direkt an den Projektsteuerer erforderlich. Dieser hat die Daten nach der Rückmeldung zügig zu verarbeiten und die aktualisierten Angaben umgehend an die Projektbeteiligten weiterzuleiten. Hierbei ist nach dem Prinzip der Hol- und Bringschuld zu verfahren.
Bei Planungsleistungen hat es sich als zweckmäßig erwiesen, nicht nur den Ersteller einer Leistung nach der Fertigstellung zu fragen, sondern auch den Empfänger nach deren Eingang und Qualität. Üblichen Ausreden wie „Ist unterwegs..“, „..auf dem Postweg“, oder „..in der Pauserei“ kann so entgegengewirkt werden.
Bei Ausführungsleistungen sind die Auftragnehmer darauf hinzuweisen, dass sie frühzeitig Bedenken bezüglich des Terminplanes anmelden.
Falls trotz aller Vorkehrungen doch Terminverzüge enstehen sollten, ergeben sich folgende Handlungsansätze:
- Puffer nutzen
- Folgegewerke über Terminverschiebungen frühzeitig informieren
- Kapazitäten erhöhen und Arbeit beschleunigen
- Folgegewerke beschleunigen (Kosten an Verursacher weiterleiten)
- Vertragsklärungsgespräche führen (über die Objektüberwachung)
- Androhung von Schadenersatz und Vertragsstrafe
Die regelmäßige Erstellung von Terminberichten, die dem Bauherrn möglichst kurzfristig nach dem Stichtag vorliegen müssen, stellen eine wichtige Entscheidungsgrundlage dar. In diesen Terminberichten sollten vorhandene Terminänderungen mit Ursachen und Auswirkungen dargelegt werden.
Aktualisierte Terminlisten und Terminpläne, Soll-Ist-Balkenpläne und aktualisierte Kapazitätendiagramme (Personaleinsatz, Mittelbedarf) sind diesen Terminberichten beizufügen. Inwieweit bei der Terminplanung der Einsatz der Netzplantechnik sinnvoll ist, muss im Einzelfall geklärt werden.
Nicht geklärt werden muss das Zusammenlegen von Kosten und Terminen, was zur Ermittlung des Mittelbedarfs führt. Die gängigen Softwareprodukte für Terminplanung bieten die Möglichkeiten zur Generierung des Mittelbedarfs aus der Terminsituation heraus.
Es sei aber darauf hingewiesen, dass der Zahlungsverlauf von Aspekten wie Rechnungsstellung, Rechnungsprüfung oder anderen Aspekten beeinflusst wird, so dass auch hier letztendlich der kritische Blick des fachkundigen Projektsteuerers erforderlich ist.
Der gesamte Enstehungsprozess wird transparent
Aus unseren umfangreichen Projekterfahrungen lässt sich ableiten, dass eine konsequente Projektsteuerung zu einer unmittelbaren und erheblichen Entlastung des Bauherrn führt.
Die Wahrnehmung seiner Interessen durch einen unabhängigen Baufachmann sorgt für aktuelle, eindeutige und nachvollziebare Aussagen bei den Terminen und den Kosten. Ganze Aufgabenpakete wie Vertragsgestaltungen oder Rechnungsprüfungen werden komplett durch eine externe Projektsteuerung übernommen.
Darüber hinaus wird der gesamte Enstehungsprozess von den ersten Planungsschritten bis hin zur Inbetriebnahme für den Bauherrn transparenter und besser nachvollziehbar. Hierdurch wird eine optimierte Umsetzung der zu Beginn gemachten Zielvorgaben erreicht, nicht zuletzt, weil Bauherrenentscheidungen konsequent und zeitnah gefällt werden.
Dieser Umstand kommt letztendlich nicht nur dem Bauprojekt zugute, sondern auch den beteiligten Architekten, Fachplanern und Baufirmen.
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